在实体经济遭受重重困难的在实体经济遭受重重困难的当下，温氏集团添加速度和净利率却直线上升，赢利相当于创业板其他科技公司赢利的总和，完结了经济效益和社会效益的双赢。

　　从彭剑锋教师的文章中，咱们不难发现，与只是重视股东利益的许多企业比较，温氏的商业形式和生态圈，助推企业成为了高度重视供货商、职工、顾客等利益相关者福祉的利益一同体；齐创同享的价值理念和真挚质朴的企业家精力更指引着温氏做到战略聚集、继续立异和英勇拥抱互联网，然后赢得了人心，构成了杰出的展开才干。

　　温氏的比如告知咱们，在浮躁的大环境下，只需担任任有担任的企业，才干扛起我国实体经济回暖的旗号，迎来新的曙光。（杨朦晰）

　　当咱们都在谈经济下行，企业日子欠好过的时分，咱们不能简略地责备当政者办理不力，诉苦运营环境欠好，而是要看死的是什么企业，活得好的是什么企业！

　　在结构化转型期，无技能、无品牌、无办理的“三无”企业就该筛选，无视环境、靠糜烂和潜规则生计、靠卖假冒伪劣产品活着的企业就该“促死”，要多看看优异而杰出的企业是怎样干，怎样斗争的。

　　今日，咱们首要来剖析一下我以为是我国最优异的两家企业：华为和温氏，在2015年的表现及它们的成功活法。

　　据我了解，2015年，温氏的运营收入应该能到达480亿，全年添加35%以上，净赢利的添加可到达110%到135%，即保存估量可到达65个亿，不出意外的线个亿。

　　华为首要从事通讯职业，温氏归于农业工业范畴，是传统的养鸡、养猪的饲养农业企业，为什么这两个风马牛不相干的企业一同在经济转型时期，在经济下行，大多数传统企业面对不转型就关闭的经济隆冬期，却都能坚持这样高速的添加到达了惊人的赢利?这是值得咱们去深化研讨的。

　　我以为，美好的家庭都是一同的，不幸的家庭各有各的不幸。细心去研讨，会发现，这两个企业的成功之道是极端类似的。这些企业之所以优异，是因为他们成功的要害因素是彻底一同的。我在画这两个企业的“成功地图”时，发现两家企业至少在五个方面有惊人的一同性。

　　咱们都知道，华为的中心价值观是：以客户为中心，以斗争者为本。华为一向致力于对“以客户为中心，以斗争者为本”的中心价值观的执行，经过三大办理大纲：人力资源办理大纲、事务办理大纲、财经办理大纲，仔仔细细地饯别以客户为中心、以斗争者为本的理念。

　　华为的任正非自己首要便是公司中心价值观的率先垂范者，任正非很少招待政府官员和记者，但乐于招待和访问客户，他有时会怒骂身边职责与才干不到位的高管，但见到底层一线职工却和蔼亲热有加，关怀备至。为了让在非洲一线职工不被蚁子咬，他亲身深化非洲一线，买来驱蚊器，以自己身体做试验检测驱蚊作用。

　　因为任正非知道，在转型时期，企业应该据守的、最重要、最实质的中心是什么。企业最实质的东西，仍是要回归价值观，回归到对企业价值观的真实饯别。

　　在这一点上，温氏也是如此。温氏的创始人温北英在创建时期即提出了齐创同享的理念，并在长时间的运营办理进程中，真实做到了与职工、与协作伙伴、与客户之间齐创同享。

　　“齐创同享”的理念由温北英先生烙在温氏集团的基因里，而这以后，阅历温北英、温鹏程两代企业家，将“齐创同享”理念渗透到温氏集团运营办理的每一个旮旯。

　　“齐创”与“同享”互为驱动，互为效果。正是因为对“齐创同享”的坚持和坚决，温氏度过了展开史上呈现过的两次大危机。

　　一次是1997年-1998年产生禽流感，赔了两个多亿，公司差点关闭，但依然坚持自己的信仰，坚持自己的价值观和行为形式，坚持下来，得到了长足的展开。

　　一次是2004年-2005年，因为遇到了禽流感H7N9，养鸡户损失惨重。为了拔擢养鸡户，温氏把在养猪上赚到的44亿拿出来，赔了36个亿给养鸡农户，尽管总体上仍是盈余的，可是现已微乎其微。

　　这是什么精力？正是表现其言行一同的企业价值观，哪怕企业破产也要说到做到的一种境地，这是绝大多数企业所无法企及的。做企业，不能过度实用主义，悉数威逼都是为了自己得利，毕竟仍是会被看穿的。

　　在危机中温氏职工坚决信仰，不兜售股权，与之协作的家庭农场、协作客户，一向不离不弃，乃至自动筹集资金协助集团度过过难关。职工更是自动要求减薪弛缓发工资，支撑企业走出低谷。

　　由此能够窥见，企业的价值观不在于言语的富丽与否，不在于是否赶超年代，要害在于能否仔仔细细地执行到位，价值观是朴素而简略的，但执行价值观的手法、机制与流程却是杂乱的系统工程，做到位是很难的。

　　华为、温氏的成功都在于锲而不舍地据守它所秉持的中心价值观，并且在运营办理的实践进程中，去贯彻执行它的价值观。不论遇到什么样的环境改变，不论遇到什么样的困难，对企业的价值观不扔掉、不抛弃，锲而不舍地据守。

　　所以咱们再三地着重，在金融危机傍边，在经济转型时期，必定要回归原点，回归到中心价值观，回归到咱们是不是真实为客户发明价值，真实回归到人与客户的原点上去考虑。在这一点上，温氏与华为都是相同的。

　　一同，温氏与华为都能够做到心无旁骛地聚集于战略。我在访谈任正非的时分，他说到华为便是最典型的阿甘，阿甘的特色便是傻。这个傻，在华为就表现为战略上的专心与固执，要认准方向，朝着方针，傻干、傻支付、傻投入。

　　现实也是如此，华为一向聚集于通讯范畴，没有炒地皮，没有做其他的投机生意。任正非谈到，华为在生长展开的进程中，随意一个时机或许就会添加几十个亿、几百个亿的赢利，可是华为没有做，没有被一些短期的投机能带来的赢利所招引，抛弃了许多的暴富时机，一向坚持了企业的长时间战略和方针，心无旁骛地朝着方针去傻干、傻支付、傻投入，这便是华为成功的要害。

　　温氏的成功相同如此。我与温氏企业的初次交集产生在1996年，那时分它所地处的广东省新式县仍是一个偏远落后的山区，上一年年末高速公路才开端通车。

　　在这样一个偏远落后的区域，温氏的战略高度聚集于饲养业，坚决把饲养业做大做强的信仰，坚持做好自己，环绕饲养业构成自己的工业价值链优势。

　　所以，我国许多企业之所以做不大，活不长，就在于常常会为了获取短期利益而就义长时间的战略价值，为了短期的生计而献身了公司的长时间展开。

　　温氏和华为的可贵在于，在价值观上说到做到，在战略上想理解，到达一致，聚集，会集资源配置在战略成功关键上完结打破，以价值观凝集一切职工，力出一孔，利出一孔，朝着一同方针斗争，这便是一个企业的成功之道。

　　温氏和华为的第二个一同之处在于，以人力本钱为中心树立共创同享机制。华为创建之初，就将人才放在优先展开方位，任正非就自动到清华、华中理工大学约请教师、学生到华为参访并寻求技能协作、招引人才加盟创业，奠定了支撑华为高速展开的人才根底。

　　华为1990年就推广内部职工持股方案，既让职工成为“知本家”，用未来预期吸纳和凝集了高素质人才，又处理了高生长的资金紧张问题！任正非深知华为无布景、无资源、缺本钱，又要与国际巨子和国企拼商场，抢人才，仅有的出路便是咱们一同做老板，一同打天下。

　　尽管温氏所在为传统农业工业，是一个以养鸡、养猪为主导事务的企业，可是它从创建之初就以人力本钱为中心树立共创同享为机制，这点与华为的人力资源办理机制是相同的。

　　早在上世纪90年代，温氏就许多招聘大学生，用高薪招引大批大学生来到偏远的乡村创业。华为所选用的是全员分红持股方案，温氏选用的全员持股方案，现在有6千多名股东。它们的一同点，都是重视常识本钱价值，环绕战略方针处理动力机制，都是以人力本钱价值为中心，在这个根底上构建共创同享机制，真实构成利益一同体和工作一同体。

　　第三个一同点，是他们都能够继续投入研制，舍得在研制上砸钱，然后培育和展开了自主立异才干。众所周知，我国企业最大的短板便是短缺自主立异才干，具有这一才干的企业都是在研制上舍得投入的。

　　华为每年将出售收入的百分之十以上投入研制，2005年到达15%，这种近似张狂的研制投入，造就了华为一同的产品竞赛力；而温氏尽管是传统农业工业，可是跟华为相同，每年都从出售收入中拿出必定的份额投入到研制，投入到良种改造上，育成了许多具有自主常识产权的良种鸡、良种猪等等，有些到达了全球领先水平。

　　这两个企业不仅在立异投入上力度很大，并且有着十分优异的立异机制，保证了立异投入的有用性和系统打破性。华为、温氏用立异投入和立异机制“两条腿走路”，所以他们的产品不需求打价格战，而是靠技能含量、靠自主立异含量，进步了产品的议价。

　　华为与温氏成功的第四个一同特征是：企业都致力于打造一个根据信息化与流程化的杰出运营与有用的管控系统。

　　华为1999年就花五亿六千万人民币请IBM做信息化与流程化咨询，前后有三十多家国际闻名咨询公司为其供给办理咨询服务，对根据信息化、流程化的杰出运营与管控系统的咨询，投入了近三百亿人民币。

　　更令我没有想到的是，温氏这样一个做农业的看似低端的传统企业，它的信息化办理水平与华为比较，毫不逊色。规范化、信息化、集成化、精益化的杰出的运营系统，在我所见过的企业里边，华为、温氏都是一流的，都能做到极致。

　　这样既能做到企业在信息对称的前提下，对运营作战单元进行充沛授权，让“听得见炮声的人”做决议方案，激起内涵运营生机，又能完结总部专业支撑服务根底上的有用管控，然后进步整个企业的系统功率，完结表里系统协同价值。

　　华为与温氏第五个惊人类似之处，是企业家的立异认识、企业家的胸襟、远见，低沉务实加上企业所打造和培育出来的安稳的高管团队。

　　任正非对大趋势的掌握，对人道的观察，自我革新与立异的认识在我国企业家中无人能及左右，他遍访国际级企业家，热衷于与高手“过招”，“一杯咖啡主义”，不断在过招中罗致常识与营养，使七十多岁的任正非一向充溢热心和斗志，一向引领职业的展开方向。

　　一同无论是华为董事会十三位成员，仍是EMT七人小组成员都是华为自己培育，并在一线摸爬滚打，在许多的“上甘岭战役”中摔打出来的。

　　而温氏的董事长温鹏程对职业的洞见力，对商业形式的立异与执着，低沉务实的行事风格，对人才与常识的尊重，以及讲诺言、善同享的品质，深受协作伙伴与业界的赞赏与尊重。温氏的高层办理团队也是温氏自己培育出来并阅历了一线的历练和温氏文明的洗礼。

　　假如不是上市，温氏一向便是一个低沉得不能再低沉的优异企业。因为研讨华为的文章许多，外界对温氏知之甚少，下面首要解析一下温氏一同的成功之道。

　　温氏企业创建于30多年前，最早是由温北英在一个村子里，组织了七户人家，凑了8000块钱，构成了八个股份，叫做“七户陈腔滥调”，靠这8000元发家，到今日上市的市值现已超越2千个亿。

　　为什么温氏能从广东中西部一个偏远的山村成为我国创业板榜首市值股，成为我国农牧业企业最具竞赛实力的企业？温氏股份发明了农业工业展开史上的一个传奇，是什么力气驱动温氏的快速展开？温氏传奇的成功之道又是什么？

　　企业的价值观的提出相对简略，我国企业历来不缺时尚的理念，都好像能够引领职业，问题是你能不能饯别。

　　温氏的成功之道，首要来自于对“齐创同享”价值观的饯别、战略时机的准确掌握与相关事务的聚集。齐创同享的理念最早是由创始人温北英先生提出的，他以为要办好一个企业，有必要重视人力本钱，有必要让咱们一同发明价值，一同同享，所以就要注入齐创同享的文明基因。

　　在战略上，温氏以饲养业为主，推广相关事务的多样化，全工业链运营。但它不只是静心拉车，而是在据守饲养工业的一同，长于不断寻求战略性生长时机，所以温氏是最早在我国打造了以饲养业为中心的、全工业链运营的企业。

　　在战略上，温氏据守的是聚集于饲养业，坚持以畜牧业为主业的展开方向，坚持做我国规划最大、效益最好、办理技能最先进的现代农牧企业。而在种类改良、环保、企业+农户规范仿制形式上又彻底是创始形式。

　　我国的饲养企业曩昔悉数依托引入西方种类，只需温氏坚持了许多种类的本乡性，还有许多也是本乡根底上的改良种类。在我国的饲养业处理不了环保问题时，温氏恰恰在环保方面加大投入，习惯了我国饲养职业的环保需求。

　　温氏对常识的尊重首要表现为尊重常识与人才。在上世纪90年代初，它就与华南农业大学严密协作，构成了产学研的形式，供认常识是有本钱价值的，并将模仿公司10%的股份作为技能支撑的费用给了华南农业大学。所以，真实供认常识具有本钱价值的，温氏是比华为还早的我国企业。

　　在90年代初，温氏一方面展开对外协作，一方面以高薪+股权引入大学生，并开端了合伙式的全员持股。温北英很早就认识到人力本钱的价值，提出企业展开的要害是人，能否强力调集各方人员积极性是最首要的一环，要经过职工持股进步人力本钱价值，真实完结与职工齐创美满生活的愿望。

　　现在，温氏有股东6872名，而整个温氏宗族的11个人，现在持股仅占上市公司的16.71%，其间，董事长温鹏程持股份额仅占4.16%。

　　温氏最早在企业内部树立证券商场、股票交易商场，在它没有上市之前，就模仿股市的运作方法，其内部的股票能够自由地议价生意，这在全球企业里边也是创始的。

　　这一系列的行动，都是树立在对常识的尊重，对人力本钱价值的尊重之上，所以他们将之归纳为“竞赛协作、齐创同享美好生活”。

　　温氏的成功来自于继续的研制投入与自主立异才干。在农业企业里，它每年研制投入3%以上，与科研院所树立的产学研、自上而下或许自下而上的自主立异机制，为企业成功奠定了坚实的根底。

　　温氏尽管所在为传统农业工业，但它其实并不传统，我给温氏有两个全新的界说：榜首，温氏股份实质上是高科技公司；第二，温氏实质上是互联网公司。温氏具有良种种鸡的自主常识产权，跟国外引入的白玉鸡种类的饲养企业彻底拉开距离。新式鸡种的培育，进步了温氏产品的竞赛才干、立异才干。

　　企业的立异要害在于机制的立异，温氏有许多颠覆性行动，研制立异大大降低了本钱，影响了国内饲养职业。比如在饲料配方上的立异：高粱在饲料之中的配比，既保证了饲料安全性，又使营养价值能够代替玉米，这项科研配方每年至少节省了温氏几个亿的饲料收购本钱。

　　立异最重要的是要有机制保证。温氏经过授权技能部门自主研制，经过树立科研基金处理本钱之忧，经过科研补助鼓舞下属单位参加立异，经过多项奖赏激起职工立异的热心。所以说立异不是简略的投入，最重要仍是要有机制保证、鼓舞职工立异。

　　为什么说温氏是一个互联网企业?咱们在调研的进程中发现，温氏在大数据互联网的运营上，现已远远走在了我国传统企业的前面，现已构建了大数据互联网的杰出运营系统：一个是它具有数据化，通明的精益办理系统；第二个是有根据移动互联网的，可完结的规范化饲养系统。

　　温氏最早在2009年就提出了权利下放、数据上移的战略，这个战略远见在传统企业里边是远远走在前端的，整个公司的信息化数据有必要要上移，可是权利要下放，所以很早就开发出了具有80多种功用的信息化渠道，对整个供应链上每个细节都记载明晰。

　　经过大数据，能够辅佐决议方案，能够进行查核与鼓励，能树立内部同享机制，进行危险办理，完结农场互联网。温氏有56000个家庭农场，已悉数完结可视化和物联网化，真实完结了农场物联网信息一体化的管控现场形式，并且还树立了可仿制的生鲜连锁系统。

　　所以说，温氏从实质上讲是互联网企业，是在用互联网的思想，打造运营渠道和办理渠道，这是现在许多高科技企业都做不到的工作，可是温氏做到了。

　　一同，温氏也是一个金融企业，它经过互联网化，经过自主开发的互联网金融软件，与各大银行树立通道，能够供给便当的金融服务，完结线上的饲养户、客户的存取款，进步率。也便是说，你只需有钱，都能够进入它的通道里边去。

　　5万多个饲养户的钱，所集聚起来的资金流、现金流便是一笔巨大的财富，所以在某种意义上，能够说它是一个银行，一个担保公司，一个保险公司。所以温氏以饲养业为中心，不仅为饲养户供给了饲养服务，更是在规范化饲养的进程中构成了一套饲养生态系统。

　　温氏的第四个成功之道，是构成了关闭的生态圈，构成了散布式的规划出产与自主运营体，这是两个十分时尚的词汇。工业文明时期，咱们着重工厂是越大越好，越会集越好，可是在互联网年代，新的形式呈现了，出产基地逐渐涣散化、散布化、细小化。

　　温氏56000个农场都是散布式形式，可是它经过一致的办理渠道、一致的研制系统、一致的服务规范，真实完结了规划化出产。一同每一个农场、每一个分公司又都是独立核算的自主运营体。

　　我去温氏调研的时分，十分惊奇地发现，海尔所搞的自主运营体，以及咱们协助许多企业讨论的散布式出产形式，在温氏早已完结。

　　它有集约化工业价值链、精益与散布式规划出产、56000个规范化家庭农场。每个家庭农场都是自动化的操控系统，包含物联网运营系统、自动喂料系统、温控系统等。

　　别的，它有全天候监控系统，场内入职、出产动态和饲养办理方案，能够经过手机互联网等手法对猪舍等的动态完结远程办理操控，并完结了场内配套栽培蔬菜、果树以及各种生态饲养的农场归纳效应。

　　曩昔咱们要搞会集化，可是温氏悉数涣散化，涣散到终端56000多个家庭农场，经过互联网、物联网，经过规范化办理系统，完结规划化出产，这便是咱们所称的互联网年代的未来。

　　未来的互联网工厂中，一类是智能化工厂，一类是散布式的小型家庭工厂，经过互联网，把终端上一切出产基地衔接在一同，根据数据剖析，完结互联网化，一致物流、一致研制、一致办理，相同能到达规划出产的效应。

　　温氏创始的关闭式的托付饲养形式，使农场主变成了车间工人，树立了关闭式托付饲养生态圈，完结全程办理，完结从种苗、饲养、防疫、出售、结算各环节无缝衔接。

　　并且它在环保上做得十分好，是最早投入环保技能，保证畜禽的屎便不会对环境形成污染，污水排放到达国家规范。

　　温氏还有一个特色，便是一旦有农户参加，不论是新参加的，仍是协作了二、三十年的农户，温氏就能够保证他从不亏本。如遇到各种情况形成亏本，悉数由温氏来承当，真实保证了农人的利益。

　　我国有许多农业企业存在协作诚信的问题，与农户签了购销合同，往往是行情好的时分企业不认账、行情欠好企业撒腿就跑，赔的都是农户，保证的首要是企业利益。而温氏首要是保证农户利益，要赔企业先赔，不让农户赔，真实做到言行一同，然后赢得了协作伙伴的信任与忠实。

　　农户只需参加到温氏的全程关闭式专属饲养生态系统，就要承受温氏二级公司的办理，农户的饲养场只能为温氏饲养，不能混养其他东西，农户只能运用温氏出产和供给的专属饲料、育苗和兽药，不能运用其他饲料和药物。

　　饲养户需求填写畜禽饲养表，承受公司技能办理人员的定时检查。当这些悉数归入到一体化的办理系统中，从树立到档案，到领苗，到进入饲养环节，到规范化饲养，一向到出售，悉数都由公司来供给，农户就变成一个规范化的出产车间。

　　温氏的历史上曾经有两次巨额亏本，一次是在90年代，温氏为农户赔了2.56个亿，差一点破产。还有一次是前年，温氏为保证农人不亏本，线亿的现金赔给养鸡户。

　　所以在利益的分配上，温氏遵从的是首要是农户，其次是职工，最终是股东的准则，真实做到了客户价值最大化、人力本钱价值最大化；一向坚持不与农户争利，没有将商场危险转嫁给饲养户，并继续展开公司的事务。所以，在它5万多个饲养户中，有95%以上都是构成了严密的协作关系，诺言度很高。

　　所以在非典、禽流感期间，温氏在亏本严峻的情况下，依然给协作养鸡户保证每只鸡1块钱的收益，奠定了在饲养户心中的位置。在遇到两次禽流感的重创时期，许多饲养户自动要求共渡难关，不要温氏的补助。

　　并且温氏有一套核算系统，能够核算出每一个饲养户一天该赚多少钱，能够计算出农户的毛利，以天为单位核算到位。稻盛和夫所提出的阿米巴自主运营体，便是将价值发明核算到每月、每周、每天，温氏做到了按天核算。在这样准确的计算下，来保证农人利益，经过各种价值的补助，经过企业间相互做出诺言担保，让农户同享公司的效果。

　　一个企业能不能成功，首要在于企业家精力与自我培育安稳团队的才干。我以为，任何一个企业能不能够平稳度过结构化转型的困难时期，要害在于企业家是否有远见、胸襟与境地。这一点，正是任正非与温氏的领导人所具有的。

　　咱们在温氏做项目期间，深深地领会到了温氏团队为人处世的质朴，他们对待客户，对待协作伙伴的那种真挚，那种敞开协作、不怀疑、不挑剔的情绪，坦白地发表意见的参加感，让他们具有更易于进行表里部协作的才干。

　　温氏与华为相同，他们有团队决议方案、集体决议方案的进程，温氏股份董事会的成员14人，对许多工作都能进行团体研讨，发挥集体才智，最终进行威望决议方案，这一点它与华为并无不同。

　　经过温氏与华为的事例，我想说，作为一个企业，其成功的中心要素，仍是要回归到商业的根源上；回归到对企业中心价值观的饯别；回归到朝着一个方针去尽力、战略聚集的才干；回归到真实尊重常识、尊重人力本钱；回归到真实加大原创性的常识立异和技能立异，去进步产品的议价才干；回归到真实打造一个数据化、集约化的杰出的运营渠道。

　　一同，依托企业家的远见、胸襟与境地，靠本身打造出来的安稳的高管团队，真实引领企业迈向未来的继续的领导力，这便是华为和温氏的成功之道。

　　来 源｜本文摘自《黑天鹅在咖啡杯中起飞》一书，转载自华夏柱石e洞悉（ID：chnstonewx）

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